5月10日，智能清潔頭部玩家云鯨發(fā)布首款智能洗地機(jī)S1。跟市面上已有產(chǎn)品不同，云鯨智能洗地機(jī)S1擁有獨創(chuàng)性的MAX強(qiáng)化功能、搭載了AirTech輕靈設(shè)計系統(tǒng)、實現(xiàn)了HorizonTech180°躺倒技術(shù)，可讓用戶使用時獲得更加干凈、輕松和安心的清潔體驗。
云鯨成立于2016年，2019年發(fā)明可自清潔拖布的掃拖機(jī)器人J1，引爆了掃拖一體機(jī)器人這一品類，后面幾年云鯨陸續(xù)推出了J2和J3兩款掃拖地機(jī)器人，智能洗地機(jī)S1則是其進(jìn)入洗地機(jī)賽道的首款產(chǎn)品，這也是它第一次進(jìn)入掃拖地機(jī)器人外的賽道。
【資料圖】
行業(yè)對云鯨是否、何時以及如何做洗地機(jī)產(chǎn)品一直頗有期待。
一方面，洗地機(jī)已是智能清潔行業(yè)的必爭之地，作為頭部玩家的云鯨入局幾乎是一定的。據(jù)奧維云網(wǎng)總數(shù)據(jù)顯示，2022年清潔電器行業(yè)全品類零售額達(dá)322億元，同比增長4％，其中洗地機(jī)市場的高增表現(xiàn)尤為亮眼，2022年全年零售額達(dá)99.7億元，同比增長72.5％，增速遠(yuǎn)超行業(yè)整體，全年零售量達(dá)348萬臺，同比增長88.2％，延續(xù)高速增長的態(tài)勢。洗地機(jī)從無到有成長為百億級市場只用了三年，是迄今為止最快“百億”的電器類目。
另一方面，洗地機(jī)行業(yè)仍在發(fā)展早期，在花式功能與狂卷參數(shù)的氛圍下，云鯨能否有一些突破性的創(chuàng)新？一直以“創(chuàng)新”企業(yè)文化著稱的它，能否靠創(chuàng)新給市場帶來增量價值？外界對此討論不停。
從智能洗地機(jī)S1的產(chǎn)品來看，跨越到新賽道的云鯨未曾動搖其創(chuàng)新的理念，它的產(chǎn)品路徑也給小雷帶來了一些關(guān)于創(chuàng)新的思考。
創(chuàng)新一問：我們是否依然需要“Think Different”？
1997年發(fā)布的《Think different》是20世紀(jì)最偉大的廣告之一，這則廣告片是喬布斯回歸蘋果后做的第一件大事，它定義了今天我們看到的蘋果公司。喬布斯親自為廣告片配音，在發(fā)布廣告前有一個傳世演講，闡述了蘋果是什么，蘋果代表什么，以及為什么在這個世界上蘋果的存在那么重要。今天，“Think Different”成了創(chuàng)新的代名詞。
在市場充滿紅利時，每條路都有機(jī)會走通。當(dāng)市場進(jìn)入到存量搏殺時，“創(chuàng)新”才是創(chuàng)造增量的出路。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新?lián)魯∈巧虡I(yè)史中的定局，更加敏捷更富創(chuàng)見的小公司，往往以“Think Different”的顛覆式創(chuàng)新去撼動老企業(yè)的地位。
云鯨在2019年推出可自動清洗拖把的J1，憑這一顛覆式創(chuàng)新一鳴驚人，在紅海開辟藍(lán)海并站到了舞臺中央；2020年全年云鯨沒發(fā)新品，將重點放在了J1的量產(chǎn)上，同時期許多拖地機(jī)器人創(chuàng)業(yè)者因量產(chǎn)關(guān)未過被淘汰出局；2021年云鯨推出可自動上下水的J2且提供標(biāo)準(zhǔn)化上門安裝服務(wù)，這也是行業(yè)首創(chuàng)，此前用戶需手工倒臟水、換凈水；2022年8月底，云鯨推出更智能的J3，基于自主研發(fā)的光譜臟污識別技術(shù)可自行判斷拖布與水的臟污程度，再對清掃清洗模式進(jìn)行智能決策。
從3款掃拖地機(jī)器人產(chǎn)品來看，云鯨一直在避免同質(zhì)化競爭，一些友商則在功能上模仿云鯨J1/2/3，再通過控制供應(yīng)鏈成本來打價格戰(zhàn)，這樣的做法有商業(yè)合理性，用戶也買單。但對行業(yè)發(fā)展來說，云鯨的做法更有積極意義，它讓有著20多年歷史的掃地機(jī)器人具備真正好用的拖地功能，拓寬了掃地機(jī)器人的品類邊界。
在這次發(fā)布的智能洗地機(jī)S1上，同樣有不少“Think Different”的設(shè)計，比如它在輕巧靈活與強(qiáng)勁清潔力找到了最大公約數(shù)，獨特的風(fēng)機(jī)系統(tǒng)最大吸入功率可達(dá)到76AW，用戶使用時的肌肉負(fù)擔(dān)比市面同類產(chǎn)品降低42%（源自云鯨實驗室評測大數(shù)據(jù)）；再比如機(jī)身180°躺倒可讓低矮空間不留死角，床底、茶幾底、沙發(fā)底都能一凈到底。雖然云鯨是洗地機(jī)的后來者，但依然做出了引領(lǐng)品類變革的一些設(shè)計，有效解決了機(jī)器笨重扭轉(zhuǎn)不靈活、臨時產(chǎn)生的重臟污清潔、全屋低矮空間死角等三大清潔場景下的細(xì)致痛點，讓洗地機(jī)行業(yè)進(jìn)入“精細(xì)化”清潔時代。
云鯨一次次推出“首創(chuàng)”功能，正是因為其堅持創(chuàng)新驅(qū)動，堅持做到喬布斯推崇的“Think Different”，創(chuàng)新已是其企業(yè)文化的第一關(guān)鍵詞。
中國并不缺掃地機(jī)器人公司/品牌，缺的是云鯨這樣的堅持創(chuàng)新、勇于反內(nèi)卷的“孤勇者”。很多行業(yè)發(fā)展到一定階段都會高度內(nèi)卷，產(chǎn)品同質(zhì)化同時陷入價格戰(zhàn)泥沼，先量漲價跌、再量價齊跌，企業(yè)很辛苦也賺不到錢，沒錢搞研發(fā)做創(chuàng)新、用戶得不到好產(chǎn)品、供應(yīng)鏈被盤剝，真就一個惡性循環(huán)。
云鯨這樣的鯰魚則會讓行業(yè)走向截然不同的方向：技術(shù)和功能創(chuàng)新，即便不是顛覆性的產(chǎn)品，也可以不斷提升用戶體驗、吸引更多用戶，拓寬產(chǎn)品的價值邊界、創(chuàng)造更大市場。類似的一幕不只是在掃地機(jī)器人行業(yè)上演：比如特斯拉用新能源、智能化技術(shù)改變汽車行業(yè)；再比如元氣森林靠無糖氣泡水重塑水飲市場格局。創(chuàng)新，做大了蛋糕。
云鯨有核心技術(shù)儲備、供應(yīng)鏈積累、高端品牌資產(chǎn)以及市場渠道資源，它要做中低端產(chǎn)品，搞同質(zhì)化競爭，玩兒機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，一點都不難。如果愿意它完全可將市場份額、銷售流水做大，但它選了一條更難的路，追求高質(zhì)量發(fā)展，堅持“不創(chuàng)新堅決不做，沒做出不同不做”，在當(dāng)前的市場環(huán)境下小雷（ID：leitech）認(rèn)為這是一種勇敢，時代更需要堅持創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。
創(chuàng)新二問：機(jī)海戰(zhàn)術(shù)還是精品路線？
企業(yè)在一款顛覆式產(chǎn)品大獲成功后，是否要快速完成產(chǎn)品矩陣布局？大部分企業(yè)的答案為“是”。快速鋪開產(chǎn)品線就能覆蓋中高低端市場或新場景需求，快速獲取市場份額。云鯨的答案是“否”，2016年成立的公司直到2019年才發(fā)布初代產(chǎn)品，截至目前一共只發(fā)了四款產(chǎn)品，有人說它節(jié)奏太慢了，而且從市場份額等數(shù)據(jù)來看，反倒是一些模仿云鯨但產(chǎn)品線更全的跟隨者追了上來。
選擇“是”與“否”，只能說是各得其所。
當(dāng)年“賣糖水”的斯卡利將喬布斯擠出蘋果后，采取了他熟悉的快消品行業(yè)打法布局產(chǎn)品矩陣，結(jié)果每款產(chǎn)品都表現(xiàn)平庸，蘋果陷入下滑與虧損的泥沼。喬布斯回歸蘋果后的第一件事就是砍掉了70%的產(chǎn)品線，因其發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品線太龐雜，連他自己都不知道怎樣向朋友推薦，“不應(yīng)該把時間放在垃圾產(chǎn)品上”，在會議中他在白板上畫出了那個著名的“四象限”：橫軸是“消費級”和“專業(yè)級”，縱軸是“臺式”和“便攜式”，蘋果只需要專注做四個偉大的產(chǎn)品，后來的蘋果不斷推出一個又一個劃時代的偉大產(chǎn)品，離破產(chǎn)不到90天的蘋果也扭虧為盈，給今天的偉大奠定了基礎(chǔ)。
產(chǎn)品全不等于產(chǎn)品精，即便有市場份額也不一定有匹配的利潤。專注資源做精品，集中力量則更利于產(chǎn)品的創(chuàng)新，將單品類做到第一，“少即是多”。云鯨是后者，哪怕跨品類到洗地機(jī)賽道也沒有一上來就一堆“組合產(chǎn)品”，而是集中資源將S1單品打造成爆品，云鯨認(rèn)為跨品類的初代產(chǎn)品“必須交付一款足夠好的產(chǎn)品，因為只有一個足夠好的產(chǎn)品才能在市場上搶到份額，一家企業(yè)跨品類做的第一款產(chǎn)品，做的很差卻賣的很好，這幾乎是不可能的事情。”
新能源車的絕對王者特斯拉就一直保持著產(chǎn)品線的精簡，豪華產(chǎn)品的Model S 和 Model X，親民產(chǎn)品的 Model 3 和 Model Y，商用產(chǎn)品的Semi，皮卡產(chǎn)品的Cybertruck，考慮到特斯拉是成立于2003年的公司，這樣的產(chǎn)品線并不算龐大，特別是跟燃油車企比。
不管什么行業(yè)，采取機(jī)海戰(zhàn)術(shù)廠商可通過增加SKU、提供低價產(chǎn)品來滿足不同用戶的需求，特別是中低端市場需求。不過，這會導(dǎo)致管理成本增加，不同產(chǎn)品型號甚至子品牌的出現(xiàn)會導(dǎo)致資源內(nèi)耗。精品戰(zhàn)略則要求將一切資源聚焦到少數(shù)幾款甚至一款產(chǎn)品上，通過強(qiáng)化創(chuàng)新、設(shè)計、品質(zhì)與服務(wù)，給用戶帶來更出色的體驗，有利于廠商快速建立品牌聲譽，前提是款款是精品。廠商集中資源只做少數(shù)產(chǎn)品理論上也可更好地優(yōu)化成本、增加利潤。
對于追求產(chǎn)品創(chuàng)新的公司來說，精品戰(zhàn)略更合適一些，因為創(chuàng)新本身就高風(fēng)險，在人們看得到的“一大步”后往往會有許多“小步”甚至“彎路”，以及大量研發(fā)資源的投入。跟隨者自然不需擔(dān)心市場反饋問題，因為已有先行者驗證市場。做創(chuàng)新則沒有任何公司可保證每款新品或每個功能“百發(fā)百中”，因而資源更需要聚焦到少數(shù)精品上形成“壓強(qiáng)效應(yīng)”，特別是資源稀缺的創(chuàng)業(yè)公司更要堅持做減法，爭取“一擊而中”，讓精品成爆款。
云鯨面臨的對手都很強(qiáng)悍，有科沃斯等掃地機(jī)器人老牌巨頭，有小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)思維玩家，還有強(qiáng)勢入局的美的等家電巨頭。相較于有科沃斯背景的添可和小米生態(tài)鏈的石頭/追覓而言，云鯨是唯一一家只靠自己的主流玩家。對手要錢有錢，要人有人，要資源有資源，勢單力薄的云鯨要立得住，就要聚焦資源做減法，“少即是多”，堅持創(chuàng)新驅(qū)動、堅守精品戰(zhàn)略、將爆款打造能力變?yōu)樽o(hù)城河。
于是，我們看到云鯨不只是在堅持一年一款新品的精品戰(zhàn)略，它在每一代產(chǎn)品的功能上，也沒像友商一樣“堆料堆功能”，而是將核心功能做成殺手锏，絕不盲目擴(kuò)張到新領(lǐng)域。2022年洗地機(jī)就很熱了，但云鯨并不著急，而是在調(diào)研近1000用戶家庭，科學(xué)分析上千種家庭家庭物品和臟污類型后，再從用戶真實的清潔需求出發(fā)，基于此前沉淀的核心技術(shù)打磨了一款高性能的整機(jī)產(chǎn)品S1。用一款足夠好的精品去服務(wù)好“量足夠大的目標(biāo)人群”，再考慮拓品，這也符合云鯨當(dāng)前的公司發(fā)展階段。
創(chuàng)新三問：到底什么才是有價值的創(chuàng)新？
很多企業(yè)將創(chuàng)新等同于“顛覆式創(chuàng)新”，認(rèn)為只有“徹底不一樣的顛覆式創(chuàng)新”才是有價值的創(chuàng)新。非也，創(chuàng)新不應(yīng)該是目的而應(yīng)該是手段，只有讓產(chǎn)品更好，給用戶創(chuàng)造更好體驗、帶來更多價值的創(chuàng)新，才有意義。很多人都在質(zhì)疑，為什么iPhone X后的iPhone外形都不怎么變了？甚至因此說蘋果不再創(chuàng)新了，現(xiàn)任CEO庫克此前對此有一個直接的解釋：
“創(chuàng)新并不一定是改變，而是做得更好，如果外觀的改變能帶來更好的功能、更好的手感或者更好的尺寸，那么蘋果愿意改變外觀。但如果為了改變而改變，那就會失去對于真正創(chuàng)新的專注。”
顛覆式創(chuàng)新往往可以改變行業(yè)格局，再創(chuàng)造一個更大的市場，這極具價值，但問題是很難常有。云鯨J1有很強(qiáng)的開創(chuàng)性，“自清洗拖布”讓拖地機(jī)器人真正成為一個品類——此前已有掃拖一體機(jī)器人，但卻需要用戶手洗拖布，甚至一次拖地就需要用戶手洗幾次拖布，機(jī)器人成“機(jī)器爹”無法普及。云鯨J1在單次清潔時不需用戶介入，讓掃拖自動化成了可能。后來云鯨推出的J2、J3基于J1 的基礎(chǔ)形態(tài)不斷優(yōu)化，實實在在升級用戶體驗。
這次發(fā)布的云鯨智能洗地機(jī)S1沒有追求形態(tài)上的截然不同，而是在關(guān)鍵體驗點上Think Different，實實在在解決用戶痛點，比如MAX強(qiáng)化功能實現(xiàn)了輕巧靈活與強(qiáng)勁清潔力的平衡，再比如58dB（A）的低噪清潔、污水箱干濕分離設(shè)計、全鏈路除菌自清潔功能等等都顯著提升了洗地機(jī)用戶的體驗。作為后來者，只要產(chǎn)品做得更好，用戶就一定會買單，市場其實是很公平的。
而且云鯨也沒有盲目追隨市場上的所謂“更新的技術(shù)和方案”。比如，在云鯨推出智能洗地機(jī)S1前，市面上的一些產(chǎn)品在“滾刷數(shù)量”上卷了起來，宣稱“滾刷越多清潔力越強(qiáng)”。但其實洗地機(jī)不是滾刷越多清潔力越強(qiáng)，雙滾刷的清潔方案采取單電機(jī)雙風(fēng)機(jī)的通道結(jié)構(gòu)設(shè)計，這會導(dǎo)致吸力分散、地面水漬殘留大，清潔效果并不好；且風(fēng)道內(nèi)多彎折多接口，更容易出現(xiàn)卡垃圾有異味，會增加了用戶的維護(hù)負(fù)擔(dān)；而且雙滾刷對用戶來說意味著耗材成本會增加。云鯨結(jié)合用戶家庭的真實場景，實事求是地選擇對用戶最有益處的設(shè)計方案，堅持“單滾刷設(shè)計”，可實現(xiàn)每分鐘550次高頻洗地，模擬人手柔和增壓17N，再結(jié)合Max強(qiáng)化功能，可讓吸力更聚焦且不留水漬，風(fēng)道平滑則能更有效地防止卡垃圾和纏毛發(fā)，讓用戶后期維護(hù)更方便、耗材負(fù)擔(dān)更低。
云鯨對“什么是有價值的創(chuàng)新”這個問題想得很明白：一切的“不同”都回歸到用戶需求，實實在在解決了用戶痛點，絕對不為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，它的產(chǎn)品每一個細(xì)小功能背后的考量，都做到了以用戶價值為依歸。
創(chuàng)新四問：如何看待“不創(chuàng)新一樣有市場”的現(xiàn)象？
產(chǎn)品不創(chuàng)新也可能贏得市場，因為產(chǎn)品不是決定商業(yè)成敗的唯一因素，且再好的產(chǎn)品都可能被復(fù)制。2019年云鯨J1橫空出世，在J1、J2兩款產(chǎn)品加持下，云鯨市場份額在2021年成功地躋身了TOP3。J1的自清潔拖布功能已被友商跟進(jìn)成了行業(yè)標(biāo)配功能，2021年J2的自動上下水功能和2022年J3的智能化也再度領(lǐng)先行業(yè)，但都頂不住友商快速跟進(jìn)，再靠機(jī)海戰(zhàn)術(shù)和價格戰(zhàn)瓜分市場份額。
云鯨不玩兒機(jī)海戰(zhàn)術(shù)也不參與價格戰(zhàn)，因為短期的市場份額不是它追求的第一目標(biāo)。市面上的智能清潔產(chǎn)品距離徹底解放用戶雙手都還有很遠(yuǎn)的距離，要給用戶帶來更好的產(chǎn)品必須不斷創(chuàng)新。亞馬遜收購iRobot就是因為智能清潔機(jī)器人是當(dāng)前家庭場景下唯一存在剛需且已被大規(guī)模使用的可移動智能產(chǎn)品，涉及AI、SLAM、機(jī)器視覺、結(jié)構(gòu)、硬件、大數(shù)據(jù)、激光傳感器等等技術(shù)。只有用技術(shù)創(chuàng)新攻克一個個技術(shù)難點，解決一個個用戶痛點，市場需求才會被更大激發(fā)，蛋糕才會持續(xù)膨脹。
在汽車行業(yè)，有的車企靠制造驅(qū)動打價格戰(zhàn)，獲得出貨量的攀升，特斯拉們則聚焦做精品，不斷強(qiáng)化科技屬性，布局智能駕駛與智能制造，或許它們會在短期內(nèi)丟失一些份額，但長期來看，它們更有機(jī)會“笑到最后”，馬斯克曾說：“我不在乎專利，專利保護(hù)是弱者的游戲，只會阻撓全世界技術(shù)的進(jìn)步”，特斯拉一直在做的就是讓創(chuàng)新的腳步超過對手抄襲的速度。
說到底：追求不一樣，境界就不一樣。在小雷看來，產(chǎn)品創(chuàng)新者往往不會追求短期內(nèi)的規(guī)模快速擴(kuò)張，而是專注夯實內(nèi)功、實現(xiàn)更持久的高質(zhì)量增長，跑得快的往往不一定跑得遠(yuǎn)。
創(chuàng)新五問：創(chuàng)新是否存在可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)路徑？
外界總習(xí)慣把一些標(biāo)桿企業(yè)套在新銳公司身上，比如“XX界的蘋果”，“中國的特斯拉”，“東南亞的騰訊”……這樣確實有利于外界理解企業(yè)商業(yè)模式，但沒有一家成功的企業(yè)是靠葫蘆畫瓢做成的，成功的商業(yè)模式不是“設(shè)計”出來，而是真刀真槍在市場干出來的，是時間的沉淀。企業(yè)的策略選擇也沒有對錯，人們不能用自己的認(rèn)知、固有的思維或者前輩的做法去要求企業(yè)。
1、企業(yè)在不同階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，也會做不同的事情。
在經(jīng)歷從0到1后，云鯨正處在企業(yè)發(fā)展的第二階段，在從“強(qiáng)”到“大”的進(jìn)程中，它在創(chuàng)新驅(qū)動的文化下，堅持精品戰(zhàn)略，聚焦做減法，在這一過程沉淀技術(shù)、積累能力、強(qiáng)化品牌，同時進(jìn)行組織管理建設(shè)、降本增效等內(nèi)功修煉，這些對云鯨來說都屬于“原始資本積累”。
在手機(jī)和汽車行業(yè)都有一個規(guī)律：“從高往低”比“從下往上”容易得多，比如蘋果、特斯拉一降價就會讓同行很慌，但小米、比亞迪們心心念的高端化卻很難。2022年以前云鯨沒有去“內(nèi)卷”不是因為它不能，小雷認(rèn)為在時機(jī)成熟后它可以選擇擴(kuò)張市場，不論是拓寬品類還是市場下沉（比如更多SKU打中低端）都是相對容易的，它可以在2023年快速推出頗具產(chǎn)品競爭力的S1整機(jī)就足以證明這一點，對創(chuàng)新企業(yè)來說“做不做”往往不是能力決定，而是選擇的結(jié)果。
過去三年，云鯨不只是實現(xiàn)了J1的量產(chǎn)，也推出了J2、J3等新品，還搭建了支持創(chuàng)新的體系，包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量和服務(wù)等等體系，現(xiàn)可做到多款產(chǎn)品同時開發(fā)，交付速度已是2022年的2-3倍，這樣的體系可讓創(chuàng)新從“偶然的幸運”變?yōu)椤俺杀究煽亍⒔Y(jié)果可預(yù)期”的確定性事件，給用戶交付更好甚至讓人瘋狂的好產(chǎn)品，真正解決家庭清潔中的痛點。
2、企業(yè)從小到大到巨大再到偉大，從來都不是直線爬升的。
前幾天看到的一張圖讓人印象深刻：
ChatGPT 2023年一鳴驚人，但OpenAI在2015年就已成立，此前多年一直在圍繞GPT-1，GPT-2探索卻都不太成功，Sam Altman在接受媒體采訪時直言：沒想到ChatGPT會如此成功。
其實iPhone、微信、特斯拉Model S等堪稱偉大的產(chǎn)品背后的公司都有類似的經(jīng)歷。在“一朝成名天下皆知”前它們都有過痛苦的蟄伏。企業(yè)成長進(jìn)程中不可能都是坦途，會有挫折，會有停滯，會有迂回，甚至也會有至暗時刻。特別是資源更少、經(jīng)驗更少、抗風(fēng)險能力更弱的創(chuàng)業(yè)公司，其成長之路更是充滿艱難險阻，當(dāng)企業(yè)決定堅持創(chuàng)新時，就選擇了一條最為艱難的路，唯有披荊斬棘才能柳暗花明又一村。
寫在最后：
2023年ChatGPT大火，不論是OpenAI還是只有11人卻創(chuàng)造過億美元營收的Midjourney，都是創(chuàng)新的典范。為什么中國科技巨頭與創(chuàng)業(yè)公司都沒有做出ChatGPT這樣的顛覆式產(chǎn)品？這無疑是值得深思的。從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量增長是大勢所趨。小雷相信，只要社會尊重創(chuàng)新、理解創(chuàng)新、推崇創(chuàng)新，就一定會誕生OpenAI、Midjourney這樣的創(chuàng)新驅(qū)動的公司，云鯨這樣的將創(chuàng)新文化注入靈魂的新銳企業(yè)也可以不斷呈現(xiàn)出更讓用戶驚喜的產(chǎn)品，最終可以走得更遠(yuǎn)，實現(xiàn)從“大”到“偉大”的跨越。Time will tell，讓我們將一切都交給時間。
責(zé)任編輯：Rex_17
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